Habis gelap.............. (semoga) terbitlah terang.

Tidak ada satu perusahaanpun yang berencana untuk gagal, namun nyatanya banyak juga yang terpuruk. Bahkan perusahaan sekelas IBM atau Lufthanza pun pernah hampir bangkrut. Kerugian finansial juga terjadi pada PT INTI. Perusahaan ”plat merah” yang bermarkas di Bandung ini, diberitakan masih ” berdarah-darah”, merugi Rp 10 Milyard walau omzetnya telah menembus angka Rp 1 Triliun. Dengan pelanggan utama "THE BIG FOUR", ditambah pengalaman 35 tahun di dunia telekomunikasi, serta besarnya nilai belanja telekomunikasi di Indonesia, seharusnya INTI mampu mencetak laba. Apa yang sebaiknya INTI perbuat agar bisa “survive” ? Bagaimana kalau hal yang sama terjadi pada perusahaan anda ? Tentunya tak semudah membalikan telapak tangan untuk keluar dari kesulitan keuangan. Namun kita bisa belajar dari perusahaan-perusahaan yang berhasil keluar dari “lubang jarum “ ini.

Langkah pertama yang mereka lakukan adalah : menemukan penyebab “pendarahan”, mulai dari faktor internal seperti : lemahnya pengontrolan keuangan, top management yang tidak mau berubah dan politiking, salah pemilihan strategi, eksekusi strategi yang lemah, operating/fixed costs yang tinggi , sumber daya yang pas-pasan , hutang yang terlalu besar , kegagalan R&D, sampai ke faktor eksternal seperti : penurunan pendapatan karena ekonomi yang melemah, perubahan selera konsumen serta ditambah kompetitor yang lebih agresif.

Diberitakan bahwa penyebab kerugian finansial INTI karena sebagian besar perusahaan konsumen lebih mengutamakan perangkat impor dan jasa industri asing daripada dalam negeri, ketidak berpihakan pemerintah serta belum mencapai skala keekonomian. Namun ada baiknya INTI juga menggali lebih jauh dan menemukan faktor internal–eksternal lainnya, yang patut diduga turut ambil bagian memperparah “pendarahan” ini.

Contohnya : nahkoda ”Big Blue” IBM saat itu Lou Gerstner (1993-2001) menemukan bahwa: strategi dan kultur perusahaan yang tidak adaptif terhadap perubahan (faktor internal) serta perubahan kebutuhan pelanggan dan lebih baiknya penawaran dari kompetitor mereka ( faktor eksternal ) adalah penyebab utama ”pendarahan” yang terjadi. Sosok CEO dibalik kesuksesan Lufthansa Jurgen Weber (1992-2002 ) meyakini bahwa penyebab keterpurukan Lufthansa adalah karena terlalu cepat berekspansi - dari 120 menjadi 275 pesawat di tahun 1991- padahal pada saat yang bersamaan terjadi perang teluk dan resesi di Eropa sehingga seat load factor turun 57% ( faktor eksternal). Di samping itu, struktur organisasi dengan 6 departemen dianggapnya terlalu kaku terhadap perubahan dan tidak efisien ( faktor internal ).

Jika diperlukan maka penggantian top manajemen patut dipertimbangkan. IBM mengganti John Akeers dengan Gerstner, Lufthansa menggantikan Heinz Ruhnau dengan Jurgen Weber. Hal ini juga menjadi senjata pamungkas dari Tjahjadi ( Swa 11/2009 ) yang selama 35 tahun membereskan perusahaan bermasalah. PT INTI yang mengantikan top managementnya pada Maret 2009, diyakini penulis sudah memulai proses turnaround ini dengan benar. Memang berat menjadi CEO saat ini. Riset menunjukan masa pengabdian CEO umumnya antara 3 sampai 10 tahun. Di tahun 1995, masa pengabdian CEO adalah 9,5 tahun, namun di abad 21 ini turun menjadi 7,3 tahun, dan kelihatannya akan turun terus karena tingginya harapan dari shareholder.

Bagaimana memulainya ? Bentuklah tim khusus. Saat di Nabisco, dalam 100 hari kepemimpinannya Gerstner membentuk team executive yang baru dengan sistem kompensasi yang menantang. Jurgen Weber memulai proses turnaround dengan mengirimkan 20 senior manager ke training centre di Seeheim selama 4 minggu untuk ”perubahan mental”. Nissan juga membentuk tim internasional yang melibatkan 200 eksekutif. Program turnaround yang disebut sebagai Nissan Revival Plan (NRP) berlangsung selama 3 tahun dan difokuskan kepada pengontrolan keuangan. Hasilnya ? Dalam waktu 2 tahun sejak NRP diluncurkan, Nissan telah mencetak keuntungan.

Penjabaran visi misi shareholder kepada karyawan juga penting. Gerstner memanggil 12 top managers, membeberkan visi dan misinya, lalu meminta mereka mendefinisikan bisnis yang mereka pimpin dan meyakinkan bahwa IBM masih tetap hebat agar karyawan bersemangat membangun perusahaan.

Langkah Kedua adalah : memilih strategi turnaoround yang tepat untuk menghentikan “pendarahan". Inti dari tahap kedua ini adalah untuk mendapatkan positive cash flow secepat mungkin untuk mencapai level profitability, solvency, dan liquidity yang diinginkan. Riset menunjukkan bahwa kesuksesan pemilihan strategi turnaround sangat bergantung kepada derajat keparahan, kecepatan, perioda, timing yang tepat, dan tentunya juga dukungan dari stakeholder dan kemampuan top manajemen mengatasi hambatan internal. Ada 2 strategi turnaround yang disarankan:

Strategi pertama ádalah berusaha menaikkan pendapatan. Mulailah dengan mereformulasi strategi. IBM berubah dari product-centric (pembuat mainframe) menjadi lebih ke customer centric (menyediakan solusi). Hasilnya ? IBM mencatat net profit 8,1 milyard USD di tahun 2000. Dibawah Gestner, IBM mereorganisasi sales force berdasarkan industri (retailing dan banking ). Pengambilan keputusan yang sebelumnya mencapai 7 lapisan dibuat lebih mudah.

Walaupun dulunya perangkat INTI sempat berjaya, namun sebelum melakukan reorientasi bisnis, sebaiknya dipelajari lagi peta persaingan bisnis saat ini yang sudah berubah dengan menggunakan konsep 6C2 ( SWA 07/2009) untuk menggaet belanja telekomunikasi di Indonesia yang bernilai sekitar Rp 40,78 triliun (2008). Bagaimana dengan kemungkinan INTI masuk dalam bisnis notebook murah ? Disarankan agar INTI mengevaluasi kembali core competencies-nya (rare , costly to imitate, non-substitutable dan valuable ) sebelum masuk ke bisnis ini.

Strategy kedua adalah cost reduction. Mulailah dengan efisiensi biaya dan proses di sepanjang “value chain”, lalu jalankan dengan konsisten ke arah yang lebih produktif dan terkontrol. Jika belum berhasil, pemilihan Rightsizing atau Downsizing perlu dipertimbangkan. Gerstner mem-PHK 40% pegawai untuk mengurangi “pendarahan”. Dalam jangka pendek downsizing memang bisa mengurangi labour costs, tetapi dalam jangka panjang akan timbul kerugian: loss of talented human capital. INTI kelihatannya sadar akan hal ini, berusaha menghindari cara Downsizing dan lebih memilih Rightsizing yang berarti untuk memposisikan SDM lebih tepat ke empat bidang utama di INTI yakni: sales, operation, support dan keuangan.

Cara lainnya adalah Downscoping. Dalam jangka pendek downscoping akan mengurangi debt costs dan memperkuat kontrol. Cara ini dilakukan juga oleh IBM dengan menjual bisnis PC ke Lenovo di tahun 2004. Saat ini INTI mempunyai beberapa anak perusahaan. Dijual/tidaknya anak perusahaan ini tentunya perlu pengkajian lebih lanjut.

Memang gebrakan pembenahan perusahaan tidak selalu berlangung mulus, ada saja tantangan yang harus dihadapi. Manajemen baru INTI patut diacungkan jempol karena telah giat melakukan pembenahan organisasi, sumber daya manusia, melakukan redefinisi industri hingga langkah efisiensi dan penajaman portofolio bisnis yang mengedepankan layanan konsumen. Sekarang kita tinggal menanti langkah-langkah strategic INTI berikutnya. Lalu bagaimana dengan anda, siapkah perusahaan anda untuk turnaround ?

* Business Advisor dan pengajar Managing the market di LSPR-S2