Sejak krisis ekonomi terjadi banyak perusahaan yang sudah mengetatkan ikat pinggang, beberapa diantaranya mulai kembang kempis Di sisi lain ada perusahaan yang justru mencatat kenaikan pertumbuhan yang signifikan. Mengapa hal ini dapat terjadi ?

Menurut 7S-nya Mc Kinsey, salah satu dimensi yang harus diperhatikan pebisnis agar bisa sukses adalah : Strategi. Ada banyak strategi yang dapat digunakan. Bahkan menurut Profesor Henry Mintzberg dalam bukunya Strategy Safari, ternyata ada 10 school of thought tentang strategi. Beberapa tahun yang lalu saat sebuah strategi dari professor di Perancis menjadi popular, banyak pebisnis yang berlomba-lomba mencoba menerapkan strategi ini.  Ketika penemunya ke Indonesia tahun ini, ratusan eksekutif menghadiri seminarnya. Penulis jadi teringat ketika bertugas membenahi salah satu perusahaan konglomerat di Timur Tengah . CEO-nya juga kesengsem berat dengan strategi ini, namun sayang level dibawahnya keteteran karena bingung. Diakui strategi ini bagus untuk menemukan new demand dan new user yagng tanpa pesaing, namun biasanya.... tidak berlangsung lama.

Tak ada yang abadi . Kata orang : ada gula ada semut. Begitu mencetak keuntungan, pemain lain juga akan menerobos masuk, sehingga rivalitas kembali terjadi. Contoh yang paling nyata adalah Asus EEE. Saat diluncurkan, EEE menciptakan terobosan baru yakni netbook. Produk ini menciptakan new demand ( karena kecil, ringan dan mobile ) serta new users ( dimulai dari anak sekolah akhirnya menjalar ke professional bisnis ). Sayangnya setelah susah payah menemukan netbook EEE , pasar yang awalnya tanpa pesaing, akhirnya dibanjiri oleh pemain lain. Dan celakanya, market leader untuk pasar netbook saat ini adalah Acer. Bukankah Asus yang pertama menemukan pasar baru ini ?

Ternyata menemukan pasar baru serta pengguna baru saja tidaklah cukup untuk mencetak sukses. Pebisnis harus juga menerapkan langkah lanjutan yang tepat untuk menghadang pemain lain untuk masuk. Caranya ? Terapkan strategy: blocking competence. Dengan strategi ini, pemain lain mengalami kesulitan untuk masuk ke pasar, sehingga andalah satu-satunya pemain di pasar tersebut. Menggiurkan bukan ?

Bagaimana mendapatkan blocking competence ? Sebagai langkah awal, para CEO dianjurkan melakukan strategic management audit. Periksa kembali 6 kapabilitas perusahaan anda untuk menghadang pemain lain, yakni :

Yang pertama : Durable Capabilities – Apakah kapabilitas perusahaan cepat terdepresiasi / usang ? Kapabilitas yang bagus adalah kapabilitas yang tahan terhadap perubahan, terutama perubahan teknologi, ekonomi dan globalisasi. Intel si raja prosesor di tahun 2003 menguasai 96.9% pangsa pasar prosesor Server, saingnya AMD cuma 3.1%. Namun di tahun 2007, AMD meraup 29,1 % pangsa pasar ( melonjak hampir 10 kali !!! ), sedang Intel terbanting ke 70.9%. Terlihat bahwa Intel yang bergerak di bidang teknologi sangat rentan terhadap perubahan. Apabila kapabilitas untuk menemukan inovasi baru telah terdepresiasi, dengan cepat pasarnya akan digerogoti pemain lain. Karenanya riset, hak patent dan kemampuan beraliansi dengan pemain lain sangat diperlukan untuk mempertahankan kapabilitas ini. Dalam jangka panjang, kapabilitas ini akan mendorong perusahaan lebih berpengalaman di industrinya dan tak pelak lagi mampu menggapai economies of scale.

Yang kedua : Valuable Capabilities. Apakah produk /servis anda mempunyai nilai yang signifikan di mata konsumen ? Nilai adalah perbandingan antara total keuntungan yang didapat konsumen dengan total biaya yang dikeluarkannya. Perlu diketahui bahwasanya konsumen adalah Value Maximizer. Banyak perusahaan yang merasa sudah membuat produk / servis yang bermanfaat bagi konsumen -nya, padahal konsumen-nya tidak melihat manfaatnya! Sony dulunya bisa sukses dengan teknologi elektronik mini ( disk player mini, 8mm video camera ) karena produknya saat itu dianggap valuable oleh konsumen. Namun karena perubahan 6C2 [ lihat Swa 07/2009 ], produknya sudah dianggap tidak valuable lagi , dan sedikit-demi sedikit pasarnya digerogoti oleh Samsung. Masa kini, kelihatan konsep customer loyalty harus dikaji ulang kembali karena dibanyak kesempatan, kesetiaan pelanggan terbukti semakin menipis. Konsumen yang loyal sebenarnya juga tidak berniat untuk “selingkuh”, namun perubahan 6C2 yang sedemikan besar, “memaksa” konsumen melakukannya.

Yang ketiga : Rare Capablities. Seberapa banyak pesaing yang membuntuti kapabilitas anda? Jika banyak, berarti susah bagi anda untuk mempunyai blocking competence. Contoh yang perlu disimak adalah Dell, perusahaan yang menjual computer langsung ke konsumen sehingga Dell mampu lebih efisien dibanding para pesaingnya. Tidak banyak pemain lain yang melakukan cara B to C business model, sehingga kapabilitas Dell bisa dianggap langka di industrinya.

Yang keempat : Costly to imitate dan Time consuming. Apakah kapabilitas anda sangat mahal dan butuh waktu untuk ditiru ? Kapabilitas ini dapat dicapai dengan 3 cara yakni Satu : sejarah perusahaan yang panjang sehingga melahirkan kultur perusahaan yang unik seperti McKinsey & Co. Dua : kemampuan untuk menyembunyikan kapabilitas yang sesungguhnya, Gillette adalah contohnya. Dengan R & D yang luar biasa, sulit bagi pesaingnya untuk membajak teknologi pembuatan Mach 3 ataupun Sensor. Tiga : Connections ( lihat SWA 07/2009 ), yakni kemampuan untuk membina hubungan baik dengan supplier , pemerintah, pegawai, masyarakat, media dll. Biasanya kapabilitas yang paling sulit ditiru adalah kapabilitas intangible . Motor Harley Davidson mungkin bisa ditiru, namun reputasinya ? Sangat sulit dan mahal …

Yang kelima : Distinctive Capabilities. Kalau kapabilitas anda terlalu transparan, bisa ditransfer dan mudah direproduksi maka susah mendapatkan blocking competence. Kunci utama disini adalah inovasi ( IBM SNA ) dan trust based relationships antara manager dan karyawan seperti yang diterapkan Google. Perusahaan berpredikat sebagai ‘nomor 1 dalam top 100 perusahaan yang paling diminati di Amerika’ menerima surat lamaran setiap 25 detik per hari! Di tempat kerja yang ala kampus, pegawai Google bebas memakai Jeans, t-shirt, sweater, atau bahkan piyama. Ada layanan bagi para pegawainya seperti salon, penitipan anak, servis mobil, kafetaria, fasilitas olahraga dan tempat relaxing yang gratis . Begitu enaknya suasana bekerja di kantor ini, sehingga salah seorang VP nya mengatakan bahwa ia mau saja kerja tanpa dibayar. Tak heran Google bisa mendapatkan laba $209,624 per pegawai di tahun 2008, mengalahkan Microsoft ($194,297) dan Apple ($151,063).

Yang keenam : Top-Management willingness to change. Apakah top management terbuka untuk berubah ? Suka tidak suka, kapabilitas suatu organisasi sering ditentukan oleh kapabilitas top management. Bila sudah puas dengan kondisi yang sekarang dan menggangap remeh perubahan yang cepat di dunia bisnis, maka lonceng kematian tak lama lagi akan berdentang. Jika top management merasa selalu paling benar dan yang dibawahnya selalu salah, maka lagu : “menghitung hari “ sudah boleh dikumandangkan. Karenanya dengan segala kerendahan hati, untuk melengkap 7S nya McKinsey, ijinkan penulis untuk menambahan 1 S lagi yakni Spirit of top management to change agar menjadi 8 S. Percuma mengharapkan yang dibawah kita untuk berubah kalau top management sendiri tidak peduli akan pentingnya perubahan.

Menemukan new demand dan new users, pasar yang tanpa pesaing adalah idaman setiap perusahaan. Terbayang betapa enaknya berada di pasar ini, bisa melenggang sendirian tanpa ancaman. Namun hal ini tidaklah cukup. Bentengi pasar anda dengan strategi blocking competence sehingga pemain lain tidak bisa masuk. Semakin banyak capabilities yang dimiliki, semakin susah pemain lain menggoyang pasar anda. You will be a king among kings. Bagaimana pendapat anda ?

* Private Business Mentor dan pengajar Managing the Market di London School – S2